CDO Interview: Christoph Meinen- Leiter Digitale Transformation der Berner Kantonalbank

May 22, 2019

 

 

 

Herr Meinen, was ist Ihre Position in der Berner Kantonalbank?
Wir nennen diese Funktion «Leiter Digitale Transformation». Ich bin auf der zweiten Führungsebene angesiedelt und direkt der Geschäftsleitung unterstellt.


Welche Aufgaben haben Sie in dieser Funktion?
Das ist eine Mischung zwischen Chief Digital Officer und Chief Experience Officer.

 

Was versteht man denn unter Chief Experience Officer?
Das ist der Customer Experience Manager. Damit wollen wir gewährleisten, dass wir vom Kunden her denken, und die durchgängige Gestaltung der Customer-Journeys sicherstellen.

 

Alle reden von Digitalisierung. Was bedeutet das bei Ihnen im Unternehmen?
Nun, wir haben deren Bedeutung und die daraus entstehenden Aufgaben zu einem guten Teil erst einmal definieren müssen. Das ist in der Abstimmung mit der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat geschehen. Wir haben dafür einen Slogan kreiert: «Wir transformieren Kundenbedürfnisse in Kundenerlebnisse.» Dazu haben wir zwei Aufgabenfelder mit jeweils einem eigenen Team definiert. Das eine Team ist eher im Bereich Transformation und Erkennen der Kundenbedürfnisse

tätig. Es baut das Customer Experience Managementauf. Das Team heisst «Digitale Interaktion», und dort geht es darum, die kundennahen Prozesse umzusetzen und auch in der Bank zu implementieren. Das zweite Team nennen wir «Digitales Banking». Dort liegt der Fokus auf dem Auf- und Ausbau der digitalen Kanäle und auch auf den weiteren Entwicklungen, den digitalen Touchpoints und den digitalen Dienstleistungen. 

 

Es wird also in der BEKB viel Neues aufgebaut.Wie lange sind die Themen und die damit verbundenen Rollen, Teams und Aufgaben schon im Unternehmen präsent?

Wir haben diese Strukturen vor etwa drei Jahren eingeführt.

 

Wie gefestigt ist das Thema in Ihren Augen bereits in der Bank?

Wir haben eine Digitalisierungsstrategie erarbeitet,die vom Verwaltungsrat in Auftraggegeben wurde. Sie ist letzten Herbst fertiggestellt und freigegeben worden. Im Strategie-Erarbeitungsprozess hat man deutlich gesehen, dass wir in der BEKB einen grossen Unterschied bezüglich digitaler Maturität zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen haben. Auf der zweiten Führungsstufe ist bei den IT-nahen Rollen mehr Wissen und ein Zukunftsbild der digitalen Welt zu spüren als bei den Fachbereichsleitern.Oder allgemeiner gesagt: Alle haben so ihre eigene Meinung und ihr eigenes Bild von der digitalen Zukunft und der Digitalisierung allgemein. Das macht es für uns recht schwierig, das Thema Digitalisierung,so wie wir es definiert haben, zu festigen. Wir befinden uns da in einem Change-Prozess,der noch nicht abgeschlossen ist.

 

Wenn man sich den Prozess, den Sie beschreiben, als Strasse von A nach B vorstellt: Wo stehen Sie heute?

Wir haben diese Strasse in vier Abschnitte aufgeteilt. Diese beschreiben Reifegrade der digitalen Maturität, in der wir uns befinden.Ganz ehrlich: Wir befinden uns mehr oder weniger noch auf Stufe eins. Ab Stufe zwei sind gewisse Prozesse implementiert und Organisationsformen angepasst. Der Change-Prozess dazu ist jetzt am Laufen.Wir planen diese Veränderungen im Moment für die Gesamtbank. 

 

Das heisst, es wird erst noch spannend ...

Ja, genau, wir befinden uns noch am Anfang.

 

Wo sehen Sie die wichtigsten Hebel und Erfolgsfaktoren auf diesem Weg?

Das ist gar nicht so einfach. Ich würde sagen, den grössten Hebel sehe ich schon im Bereich des wirklich gemeinsamen Verständnisses und der Unterstützung des Topmanagements. Das bedingt, dass man sehr klare Vorstellungen davon hat, was für die Digitalisierung die wichtigsten Handlungsfelder sind, und dass diese von allen verstanden werden. Und natürlich auch, dass man die Chancen der Digitalisierung sieht. Vor allem auch im Bereich sich verändernder Märkte und Wettbewerbssituationen. Auch ein grosser Hebel ist, dass man gemeinsam eine «Fitness» aufbaut, ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen hat und somit eine gemeinsame Organisationsform baut, in der unsere Fachbereichsvertreter «end-to-end» denken und handeln können. Und zwar «end-to-end», angelehnt an eine Customer-Journey und nicht vom Produktverkauf getrieben.

 

Das heisst, Digitalisierung ist auch ein organisatorisches Thema, denn man muss über Silos hinwegdenken?

Absolut. 

 

Wo stehen Sie in diesem Prozess?

Bis jetzt haben wir das mehr im Kleinen gemacht, weil wir dort rein von der Governance her noch nicht so weit waren. Wir haben hier starke Abhängigkeiten hinsichtlich unseres Kernbankenentscheids und damit der IT-Strategie. Diese zwei Schwerpunkte haben wir bereits bei der Entwicklung der Digitalisierungsstrategie erkannt. Der eine Schwerpunkt ist die Entwicklung digitaler Dienstleistungen, die den Kunden optimal unterstützen. Der andere Schwerpunkt war die Transformation der Bank hin zur nötigen digitalen Fitness. Und dort haben wir natürlich gesehen, dass ein sehr grosser Teil von der IT-Strategie abhängig ist. Dort wurden jetzt die Grundsatzentscheide gefällt. Nun werden wir die notwendigen Anpassungen in Auf- und Ablauforganisation in die Wege leiten.

 

Was sind die wichtigsten Veränderungen oder Veränderungsprozesse, die da stattfinden?

Ein grosses Handlungsfeld ist das Zusammenspiel von Business-Bereichen und IT. Hier haben wir ein ganz neues Set-up gewählt. Hier haben wir viel Wert auf Innovationsprozesse gelegt, mit denen wir effizient am Markt auftreten und produzieren können.Ein weiteres grosses Handlungsfeld ist der Veränderungsprozess der gesamten Bank, das heisst auch «Change». Hier gehtes darum, dass wir vieles neu ausrichten müssen, also Kompetenzen, Arbeitsmethoden und so weiter.

 

Eine Frage habe ich noch zum Schluss: Was würden Sie jemandem mit auf den Weg geben, der Ihren Job in einem anderen Unternehmen antritt?

Wenn er neu ist in dieser Firma, also wenn er von extern kommt, sollte er sich schnell ein umfassendes Bild machen, wo die Firma in Bezug auf die Digitalisierung steht. Er muss den Maturitätsgrad kennen, in einem passenden Modell abbilden und zusammen mit den internen Bezugsgruppen ein Zielbild definieren, also einen Soll-Reifegrad festlegen.Das hilft enorm, um einen guten Start hinzubekommen. Und dann immer wieder versuchen, als Coach die ganze Aufgabe anzugehen und nicht als Manager, der versucht, kurzfristige Ziele zu erreichen. Als Coach sollte man versuchen, die Leute ins gleiche Boot zu holen, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, die eigenen Skills in Richtung Leadership zu entwickeln und ein bisschen weniger verbissen auf die Technologie zuschauen. Ich glaube, das ist ganz wichtig. Es ist natürlich sehr situativ, je nachdem, wieweit diese Firma in der Digitalisierung bereits ist und sie den Change-Prozesse schon vorwärtsgetrieben hat.

 

Über die Person:

Christoph Meinen ist Leiter des Innovationsmanagements der BEKB | BCBE. Er hat langjährige Erfahrungen in verschiedenen leitenden Positionen innerhalb und ausserhalb der Bankbranche. Christoph Meinen ist Marketingfachmann und hat verschiedene Weiterbildungen im Bereich Dienstleistungsmarketing an der Uni Bern und «Digitale Business» an der Hochschule Luzern, HSLU absolviert.

 

 

 

Please reload

Contact

CDO Club Switzerland 

Maurice A. Nyffeler, Präsident

Steinhaldenstrasse 66

CH-8002 Zurich​​

 

Tel.:        +41 44 585 15 14 

Mobile: +41 78 894 82 49​

maurice.nyffeler@cdo-club.ch

  • Black Facebook Icon
  • Black Twitter Icon
  • Black YouTube Icon

© 2017-2019 by MAN      Impressum und Statuten