CDO Interview: Daniel Chèvre - Leiter Unternehmensentwicklung der Pax, Schweizerische Lebensversicherungs- Gesellschaft AG.

March 7, 2019

 

 

 

 

 

 

 

 

Herr Chèvre, was gehört denn alles in Ihr Aufgabenfeld rein?
Diese Funktion ist nicht dem CEO unterstellt, wie an anderen Orten üblich, sondern dem COO. Die Arbeit erhält dadurch teilweise stark operativen Charakter. Mein Tätigkeitsgebiet besteht in der Entwicklung der Strategie, dies in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat.
Hinzu kommen Themen der Digitalisierung, Projekt- und Projektportfolio-Management sowie Businessanalyse und Prozessmanagement.

 

Jetzt redet ja alle Welt von der Digitalisierung.
Was bedeutet das in Ihrem Unternehmen?

Die Digitalisierung besteht aus zwei Themengebieten.
Die reine Digitalisierung strebt an, Bestehendes zu verbessern, die digitale Transformation verfolgt dagegen das Ziel, neue innovative und disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln. Die Digitalisierung ist keine neue eigene Disziplin, sondern besteht schon seit vielen Jahren. Deshalb setzen wir bei allen Tätigkeiten Einfachheit, Schnelligkeit und Convenience ins Zentrum. Sowieso sollten aus meiner Sicht alle Digitalisierungsvorhaben einen Convenience-Faktor enthalten. Das heisst: Zuerst muss es für den Kunden einfach und bequem sein, erst in einem zweiten Schritt soll es auch für uns noch einfacher werden. Aber im Moment sind tatsächlich die drei Schlagwörter «einfach», «schnell», «convenient» in all unseren Vorhaben verankert.

 

Das heisst, hier geht es nicht so sehr um «Wir müssen uns komplett ändern», sondern vielmehr um die konsequente Kundenausrichtung und die Nutzung digitaler Möglichkeiten, um dort Verbesserungen zu erzielen.
Genau.


Wir haben vorher über Ihre Aufgaben als Unternehmensentwickler gesprochen. Wie sehen Sie Ihre Rolle in der Digitalisierung speziell?
Ich nehme zwei Rollen ein, eine normierende und eine steuernde. In der normierenden Rolle bin ich für das Vorgehensmodell und die Rahmenbedingungen verantwortlich, welche die Digitalisierung unterstützen. Wir haben einiges in der Organisation dafür umgestellt.
Wir arbeiten agil und steuern sämtliche sämtliche Vorhaben über einen entsprechend strukturierten Prozess, dessen Einhaltung wir mit aufeinander abgestimmten Boardstrukturen sicherstellen. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung geben den strategischen Rahmen und die Unternehmensziele vor. Inden Boards werden dann die Prioritäten für die verschiedenen Vorhaben festgelegt. Wir haben neu Product-Owner ernannt, die ihre Produkte-Backlogs pflegen und die Vorhabenderart planen, dass sie den grössten Business-Value generieren. Die Product-Owner sind zuständig für die Gebiete private und berufliche Vorsorge sowie den Online-Bereich.In meiner steuernden Rolle bin ich in den erwähnten Boards operativ tätig. Ich leite zwei Gremien, das Prozess-Board und das Digitalisierungs-Board. Hier sammeln wir gerade erste Erfahrungen.

 

Wie lange haben Sie diese agilen Prozesse schon, wie gefestigt ist das, wie kommt das an?
Meine Rolle als Leiter Unternehmensentwicklung gibt es seit September 2017. Mit der Agilisierung haben wir Anfang 2018 gestartet. Zuerst haben wir die Grundlagen gesetzt und die Unternehmung für das Thema sensibilisiert.
Mittlerweile ist die gesamte Softwareentwicklung auf ein an Scrum angelehntes Vorgehensmodell umgestellt. Erste grössere Lösungen konnten bereits entwickelt werden und wurden im Unternehmen sehr gut aufgenommen. Es entstehen natürlich immer wieder Herausforderungen und
offene Fragestellungen. Wir sind bestrebt, den Wandel weiter voranzutreiben.


Agilität und Scrum stammen ja ursprünglich aus der IT. Sie haben das ins Business getragen?
Ja, wir haben sogar den Strategieprozess an Scrum angelehnt.

 

Das ist eine grosse Leistung!
Ja (lacht). Wir wollen und müssen den Wandel antizipieren und so unsere Chancen nutzen. Unser Strategieprozess erfüllt diese hohen Ansprüche.

Wir setzen auf kurze Planungsphasen, schnelle, überprüfbare Ergebnisse,flexibles Reagieren auf Veränderungen und binden die Mitarbeitenden von Anfang an ein. Dies ermöglicht uns, das Potenzial und die Kompetenzen der Mitarbeitenden optimal zu nutzen. In sogenannten Strategie-Sprints, die jeweils vier Monate dauern, gibt die Geschäftsleitung ein Sprintzielvor. Anschliessend erarbeiten die Fachbereiche Fachanträge, welche einen Beitrag für das Strategie-Sprintziel leisten. Diese werden innerhalb des Sprints umgesetzt.Zum Abschluss wird eine Retrospektive durchgeführt.

 

Wie wird diese neue Arbeitsform und damit auch Ihre Rolle im Unternehmen
wahrgenommen?

Am Anfang musste teilweise mit Widerständen gekämpft werden, wie dies bei jeder Veränderung der Fall ist. Heute stellen wir aber fest, dass die Mitarbeitenden das Konstrukt zu verstehen beginnen. Sie sehen, dass eigentlich zwei Themen im Zentrum stehen. Einerseits die Priorisierung der verschiedenen geplanten Vorhaben, andererseits die Transparenz über diese. Gegen die Transparenz kann man sich nicht stellen, das ist etwas
Positives. Und da wir ganz viele Ideen haben, aber viel weniger Ressourcen zur Verfügung stehen, stellt eine klare Priorisierung im Sinne des Kunden und des Unternehmens einen grossen Schritt nach vorne dar.

 

Digitalisierung und Agilität sind ja fortlaufende Prozesse. Aus dem Bauch heraus, wo stehen Sie da?
Wir haben viel Grundlagenarbeit geleistet, erste Erfahrungen gesammelt und auch schon erste Erfolge im Unternehmen kommunizieren können.

Aber trotzdem: Wir stehen am Anfang.

 

Wo sehen Sie die grossen, wichtigen Erfolgsfaktoren?
Was muss insgesamt gelingen, dass man in zehn Jahren zurückschauen und
sagen kann: «Ha, wir haben's geschafft»? Ganz wichtig ist die Unterstützung durch das Management. An oberster Stelle muss das Vorgehen gewollt sein. Es muss eine Kultur vorhanden sein, die mit der Agilität umgehen kann, und kompetente Mitarbeiter, die diese Kultur tragen und prägen. Das Management muss Kompetenzen delegieren sowie die Bereitschaft haben, den Boards beziehungsweise dem Product-Owner zu vertrauen und deren Entscheidungen zu stützen. Weitere Erfolgsfaktoren bestehen darin, Prioritäten zu setzen und Transparenz zu schaffen. Und es muss ein Modus entstehen, in dem man systematisch analysiert, was für das Unternehmen und den Kunden Wert stiftet.

 

Was sind die grössten Hürden, die Sie Ihrer Meinung nach erwarten?
Eine sehr grosse Hürde ist das Aufbrechen von bestehenden Verhaltensmustern. Teilweise wird immer noch am Alten festgehalten,
die Vorteile der neuen Vorgehensmethode werden noch nicht erkannt.

Der Wandel braucht Zeit. Zudem sind die konsequente Fokussierung und Priorisierung ein zentrales Thema. In der Vergangenheit wurden nach meiner
Einschätzung zu viele Themen parallel bearbeitet, was zu Zeitverzögerungen oder Budgetüberschreitungen führen konnte.

 

Ja, das ist sehr spannend. Wo stehen Sie mittelfristig, sagen wir in drei Jahren, auf dem Weg, der vor Ihnen liegt?
Ich hoffe, dass unser Kulturwandel entsprechend vorangetrieben werden konnte und die Umsetzungsstärke sich erhöhte. Ich beobachte bereits, dass die ersten Teams langsam, aber sicher Fahrt aufnehmen. Wenn wir das wirklich konsequent umsetzen, wird das positive Veränderungen nach sich ziehen. Einerseits in der Umsetzungsgeschwindigkeit, andererseits auch in der Denkweise. Die Mitarbeitenden kommen weg vom Silodenken und nehmen eine gesamtheitliche und unternehmerische Sichtweise ein.


Vielen Dank. Eine letzte Frage habe ich noch: Was würden Sie jemandem,
der einen ähnlichen Job wie den Ihren beginnt, mit auf den Weg geben?

Es braucht Überzeugungsfähigkeit und Ausdauer. Wenn man es schafft, Begeisterung für die kommenden Veränderungen wie ein ansteckendes
Virus im Haus zu implantieren, funktioniert das. Vom Topmanagement bis zu
den Mitarbeitenden müssen alle an das Vorgehen glauben. Das ist das Allerwichtigste, gefolgt von: Transparenz, Transparenz, Transparenz – und zwar auf allen Ebenen. Kulturwandel braucht Zeit.

 

Über die Person

Daniel Chèvre ist Leiter Unternehmensentwicklung von Pax, Schweizerische Lebensversicherungs-Gesellschaft AG. Er hat langjährige Erfahrung in verschiedenen leitenden Positionen in der Versicherungswirtschaft. Daniel Chèvre ist Versicherungsfachmann mit eidg. Fachausweis, Informatiker mit eidg. Diplom und hat ein Weiterbildungsdiplom in Insurance Management an der HSG absolviert.

Please reload

Contact

CDO Club Switzerland 

Maurice A. Nyffeler, Präsident

Steinhaldenstrasse 66

CH-8002 Zurich​​

 

Tel.:        +41 44 585 15 14 

Mobile: +41 78 894 82 49​

maurice.nyffeler@cdo-club.ch

  • Black Facebook Icon
  • Black Twitter Icon
  • Black YouTube Icon

© 2017-2019 by MAN      Impressum und Statuten